⏤ 薪酬管理述职报告 ⏤
古语有云“以铜为镜，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”20xx年，根据公司年度生产工作总体规划部署与要求，我与全体员工一道，紧密围绕年初制定的工作目标，既做到团结协作，相互支持，又做到各负其责，各尽其职，圆满完成了公司年度生产任务。之所以能够按质按量完成生产任务，归功于有关部门同事的通力合作，归功于全体员工的大力支持。下面，根据公司的安排和要求，就自己今年全年的工作向领导和同事们做如下汇报，如有不当，请批评指正：
一、20xx年工作总结
（一）坚持学习努力提高自身综合素质
对于一个产品来说，产品的生产加工是一个重要的工序，也是产品面向受众的末端程序。简而言之，产品的生产加工在相当程度上来说可以保证产品质量的重要环节。所以，生产的质量与工艺加工就显得十分重要。
为了能够提高车间的生产工艺，我积极深入学习科学文化和业务知识，不断提高自身专业素质，并积极增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，广泛收集资料学习先进的生产工艺和技巧，从而提升自己的生产工艺技术。另外我作为车间值班长，在注重自己学习的同时，要求整个车间的所有员工都要加强学习，采取自学和集中学习的方式，努力提高车间员工的业务知识技能。通过组织车间员工学习先进的文化知识及业务知识，进一步提高了车间员工的综合素质。
在20xx年上半年的工作中，
（二）培养安全责任意识
员工是车间生产质量水平高低与否的最重要、最根本的因素，员工的安全意识和质量意识到位则能把危险避免和杜绝在萌芽状态。每个员工都有自身的工作状态，有的员工做事细致、有的做事相对马虎和不严谨，工作不在状态，做事不在状态的员工势必会降低整个车间的工作效率，甚至会造成安全隐患。
在生产活动中我经常给车间员工讲三株集团倒闭的故事，三株企业的强大在多年前可谓人人皆知，三株口服液在一上市就到达一亿多的销量，创造了上个世纪90年代企业的辉煌，但是，仅仅因为一条子生产线的问题，整个三株集团的大厦倒闭了，巨大的企业就毁在了一条小小的生产线上。
通过这个教训，一方面让自己严格执行的`车间制度，严格对待每一道工序，培养起员工的使命感。
同时让员工意识到自己的偶尔马虎可能造成企业的巨大损失，员工明白自己的安全责任意识是整个车间质量、安全、品牌的重要保证。52TAN.COm
（三）现场管理得到改善
为了能够有效提升生产车间的现场管理水平，一方面制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善；另一方面将车间仓库中的所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。
（四）生产、技术管理得到加强
积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。
（五）狠抓安全管理不放松
安全生产一直以来都是公司对我们车间值班长工作最基本的要求。为此，在日常管理中我进一步加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，对于生产活动发现的问题给予及时通报并限期整改，这样大大降低了生产车间的安全隐患，确保了20xx年全年生产能够顺利完成；另外充分利用周五的安全例会时间，全面剖析一周以来车间的安全生产情况，并将车间所发生的安全事故进行细致、全面的总结，积极吸取经验，坚决杜绝类似事故再次出现。
（六）节能降耗，做好增收节支工作
在生产过程中采取多项措施节能降耗，一方面积极提高物资的使用率，能维修的坚决不允许扔掉，能更换局部的决不更换全体，从而提高生产设备零部件的使用效率，努力杜绝了浪费现象；在物资申领方面，严格执行物资领取审批手续，所有领取申请单必须由我亲自签字审批而方可领取，申领物资具体的使用情况必须填写清楚，如果是备注检修的项目则应该做到交旧领新；从小事做起、从细节抓起节能降耗，在日常管理中要求车间所有员工养成随手关灯、下班前关闭电脑，杜绝浪费，指导车间员工节能降耗必须从自身做起。
（七）深化开展5S管理工作
为达到5S管理工作标准，在生产活动中切实有效地完善各项生产工作，加强生产工具的规范化管理；对各班组进行工作制定并进行质量考核，对各班组的各项记录、票据、台帐进行不定时检查，要求各项工作记录准确无误，笔体工整、清晰、干净整洁，发现问题及时纠正；对生产材料进行妥善保管和存档，各种材料有专人保管，统一领取，使得车间生产5s管理逐步走向完善。
二、工作中存在的问题
（一）安全生产方面
在安全管理方面仍然存在很多问题，管理工作力度不够且部分工作没有做到位；安全培训不到位，安全检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视安全的现象，更是有在劳保用品没有穿戴整齐的情况下进行操作的现象从而导致9月、10月连续两次发生划伤事故，这两起事故的发生我有着不可推卸的责任。
（二）班组管理方面
虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的专业技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。
三、今后努力方向
新一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。
1、加强安全培训工作。定期培训管理人员、车间操作人员的责任心和新环境的适应能力；建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训。
2、重新进行作业优化，合理分配工作量。建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识
4、建立设备预防维护体系。使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。
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中国铁建（北京）物业管理有限公司保定分公司
薪酬调研报告
为了了解同行业企业的薪酬水平和薪酬状况行业方面，根据总部相关要求，保定秀兰置业、新世代置业、卓正置业、华众置业、宜家置业5家同行业企业进行了薪酬调查。现将调查结果报告如下：
1、本次调查主要通过招聘网站和朋友咨询渠道进行。保定大部分企业在网上招聘时注册为面议，所以调查信息不全面；
二、薪酬结构结构：底薪+工龄工资+奖金+补贴;比较简单，大部分没有主管和经理级别，即助理直接隶属于项目经理，但个别公司设置了工程主管/经理、安全主管/经理，以及其他部门由项目经理直接管理。此外，大部分物业公司的客服助理都负责管理。除了客户接待、投诉、回访、维修等，他还兼任收费员； 或收银、行政等工作。
四、经调查，部分企业员工工资以每人每年200元的速度增长，部分企业维持零只有当最低工资低于保定市最低工资时才会增长。
V.经调查，上述同行业物业公司均未实施绩效考核，人力资源管理模块未完善。
总结：
通过本次调查发现，同行业企业的人力资源管理模块尚未建立和完善，组织架构和人员配置层次不够明确，人员流动率较高。大量，尤其是保安、保洁和工程维修人员，主要是由于工资低、工作量大。
企业薪酬调查报告
行业薪酬研究报告
薪酬研究分析报告
薪酬调查报告
薪资调查报告
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第一条薪酬构成及定义
员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
1、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
2、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
3、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条管理类人员岗位设置
1、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
2、管理类人员工作岗位设置如下：
管理一岗（总经理）
管理二岗（副总经理）
管理三岗（部门主任）
管理四岗（部门副主任）
管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作
管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作
管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作
3、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。
4、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。
第三条技术类人员岗位设置
1、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。
2、技术类人员工作岗位设置如下：
技术一岗（高级专业技术主管）
技术二岗（中级专业技术主管）
技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作
技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作
技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作
技术六岗（技术员）
3、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。
第四条绩效工资
1、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。
2、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。
3、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。
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1全部固定制
举一个简单的劳动模式，比如摘棉花，要求一天干八小时，每人一个篮子，干满一天四十块，反正只要磨够一天工四十块就到手了，结果就是效率低下，摘棉花的人各个在偷懒。
2全部浮动制
摘一筐五块，大家的积极性立马爆发，但是忽然会有旁边的地块为了赶工加大采摘量，他说摘一筐六块，摘棉花的人立马全部跳槽，对人员的稳定性没有任何的保障。
3固定+浮动
给一点点底薪，干满八小时一小时两块，摘一筐棉花三块。既有一定保障又有一定的激励，这种方式成为当今薪酬管理中最普遍的一种薪酬模式。固定薪给你基本保障，浮动薪是对你工作表现的一种激励。
固定和浮动就带来一种结果，到底多少固定多少浮动，怎么来分配呢?其实这和企业的性质和企业的业务模式完全相关的。到底浮动薪和固定薪怎么来匹配。
有以下四种匹配模式
1、低固定薪加上高浮动薪
2、高固定薪加上低浮动薪
3、中固定薪加上中浮动薪
4、高固定薪加上高浮动薪，
其实对第四种高固定薪加上高浮动薪并不常用，仅适用于公司的稀缺性人才。
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所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
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一、岗位职责
作为银行薪酬专员，我的主要职责是负责管理和执行银行的薪酬政策和流程，确保员工薪酬的公平、合理和准确计算。具体而言，我负责以下几个方面的工作：
1. 薪酬政策管理：制定和完善银行的薪酬政策，确保其与银行的战略目标相一致。根据市场行情和员工的绩效，及时调整薪酬政策，并向相关部门进行宣传和培训。
2. 薪酬计算与发放：根据员工的考勤记录、绩效评估结果等信息，准确计算每位员工的薪酬，并按时发放。同时，与财务部门紧密合作，确保相关数据的准确性和及时性。
3. 薪酬调查与分析：参与行业薪酬调查，收集市场上同类职位的薪酬信息，并与银行内部的薪酬情况进行对比分析。根据分析结果，提出薪酬调整的建议，以满足员工的合理期望和激励其绩效改进。
4. 薪酬福利咨询：为员工提供薪酬和福利相关的咨询服务，解答他们的疑问和困惑。协助员工处理薪酬和福利方面的问题，确保员工对薪酬政策和流程的了解和满意度。
二、工作亮点
在过去一年中，我在岗位上取得了一些亮点成绩，具体如下：
1. 市场调研和薪酬调整：针对市场行情的不断变化，我积极参与了薪酬调研工作，并针对调研结果提出了针对性的薪酬调整方案。通过与相关部门的协作，顺利实施了薪酬调整计划，使得员工的薪酬待遇更加合理和竞争力强。
2. 流程优化与自动化：为了提高薪酬计算的准确性和效率，我积极推动了薪酬流程的优化和自动化。引入薪酬计算系统，实现了员工薪酬信息的电子化管理，大大减少了手工操作的错误和繁琐性，提高了工作效率。
3. 薪酬培训与沟通：为了提高员工对薪酬政策的理解和满意度，我组织了一系列的培训和沟通活动。通过组织薪酬培训班和定期召开员工座谈会，让员工了解薪酬政策的制定原则和计算流程，并接受员工的意见和建议，进一步优化薪酬政策。
三、存在问题和改进措施
在岗位工作中，我也存在一些问题和不足之处，下面列出了一些问题，并提出了相应的改进措施：
1. 部分薪酬指标测算不准确：在薪酬计算的过程中，由于某些薪酬指标的测算方法不够准确，导致员工薪酬的计算结果存在一定的误差。为了解决这个问题，我打算加强与相关部门的沟通，在确定薪酬指标的测算方法之前，与其充分沟通，确保数据来源和计算方法的准确性。
2. 薪酬信息保密性不足：由于薪酬数据的敏感性，存在一定的保密风险。为了加强薪酬信息的保密性，我打算加强权限管理，对薪酬信息的访问进行严格控制，确保只有授权人员可以访问相关信息。
3. 与员工的反馈和需求不够及时响应：在与员工沟通的过程中，发现有一些员工对薪酬政策有疑问或需求，但由于沟通渠道不畅，没有及时得到解答或响应。为了改善这一问题，我计划建立一个员工反馈平台，提供更加便捷的交流途径，及时回应员工的反馈和需求。
四、展望和总结
作为一名银行薪酬专员，我深感这个岗位的重要性和挑战性。在接下来的工作中，我将继续努力，进一步提升自身的业务能力和专业素养，不断优化和完善银行的薪酬政策和流程，为员工的薪酬福利提供更好的保障和服务。同时，我也将密切关注市场变化和员工需求，积极进行调研和分析，为银行的薪酬决策提供科学依据和建议，推动更加合理和公平的薪酬体系的建立。
我相信通过不断的努力和创新，我能够更好地履行我的职责，为银行的发展和员工的满意度做出更大的贡献。
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1、你选择了我们公司主要看中的哪些方面?
答案
我觉得除了基本的薪酬福利待遇，最主要的还是能否在公司获得职业幸福感，也就是我们通常所说的快乐工作。现在很多人都喜欢抱怨工作中遇到的很多问题，我想可能这个工作还是让人找不到所期望的价值吧。在一个公司，能发挥自己的潜力，能为公司创造更高的利益，能有更好的自我发展这是我很看重的。
我选择贵公司有以下几点，第一，有一个良好的平台，能够发挥我的所长;第二，有一个合理的，并且在未来有所上升空间的薪资，能让我无后顾之忧。第三，公司本身的发展目标很清楚。
2、你期望的薪水是多少
答案
我觉得一个人获得的工资与他的能力、对公司作出的贡献的是成正比例关系的。对于初入职场的我们来说，不要太注重薪资水平，工资低点是可以接受的 ，但必须要保证我们基本的生活，而要更加关注是否能得到更多的培训机会以及更好的职业发展规划，随着我们能力的提高，对公司贡献的增加，公司应该相应增加工资水平，这不仅是公司尊重人才的表现，也能让员工看到发展空间，激励员工更好的为公司工作。
3、请列出人事助理的岗位职责和考核指标
答案
岗位职责：
1、招聘工作：执行招聘管理制度流程，参与招聘需求调查分析、招聘渠道选择、招聘活动策划与执行、人员甄选，确保及时完成人员补充计划目标;
2、培训工作：推进落实培训计划和体系，建立各部门的内训员队伍及培训手册;
3、薪酬管理：结合公司发展实际情况制定薪资体系，每月薪资核算、个税申报及奖惩管理，并及时有效的进行调整员工档案管理、提供人力资源成本分析报表;
4、绩效工作：推行并完善绩效考核体系，协助各部门作好绩效考核执行工作;
5、协调员工关系，处理员工投诉，及时处理公司管理过程中的人力行政问题;
6、管理员工信息档案工作，完善公司各项人事数据资料;
7、完成公司人力资源流程性工作：入职、转正、合同、离职等手续办理 ;
8、协助完成职位描述和职位说明书的撰写;
9、解答所负责区域员工社保、公积金等疑问，并办理社会保险、公积金等相关事宜;
10、上级领导交办的其他事项。
考核指标：(1)目标管理法(2)关键绩效指标(3)平衡计分法(4)360度考核法3、请列举招聘中常见的几种误区以及如何规避。
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一、年度调薪
调薪思路：
根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。
组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。
任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
建议：
(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整
(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
二、年终奖
分配思路：
1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;
2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;
3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则：
1.总额控制
在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。
2.价值贡献与绩效业绩导向
在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献
3.客观公正、一把手负责
对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
三、薪酬体系优化
1.企业背景
本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。
2.问题的提出
本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：
2.1标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。
2.2现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;
2.3现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。
3.此次薪酬优化的原则
3.1以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;
3.2以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;
3.3以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
4.优化思路
4.1统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);
4.2持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;
4.3建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
5.优化要点：
☆激励体系：
短期：年收入做为短期激励牵引
中期：中期激励加大福利的享受
长期：股权激励，变员工为事业主人
☆年收入支付方式调整：
调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下：
员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖
年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖
☆项目奖计算方法为：
依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。
☆月付比例调整：
年薪15万(或20万)以下员工，改变现有年薪8：2比例付薪模式，变更为13薪，加大月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
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一、高职院校薪酬制度中存在的问题及原因
高职院校工作人员的工资是由两部分构成，分别是基本工资和奖金、津贴，其比例是按照1:1进行分配的。高职院校工作人员的工资是严格按照国家的工资政策进行分发的，其收入的高低受着国家薪酬政策和财政政策的影响，而奖金和津贴则基本上都本校自行分发，因此奖金和津贴的多少主要受学校工资制度的影响。当然高职院校工作人员的工资水平还受到区域、院校发展状况和管理方式等因素的影响，我国不同地区的高职院校工作人员的收入水平也是千差万别的，而不同院校的管理情况也会影响工作人员的工资收入水平。
（一）内部薪酬仍然存在平均主义
当前我国高职院校工资制度主要是按照工作人员的职务和资历进行工资分配，并把基本工资和奖金、津贴融合在一起，这样一来，工作人员的工作质量和完成的任务则与收入没有关系。换句话说，工作人员的职务和资历相当的，其收入也不会有太大差别，而工作人员则会根据这种潜在的平均主义关注自己所得到薪酬的绝对量和相对量。在高职院校工资制度实践中，我们可以明确了解到，按照工作表现和个人贡献发放工资的现象并不多见，反而按照资质排辈现象较为普遍，院校组织的年终考核评优工作也只是一种形式，并没有实质性的改变，考核的结构并没有涉及参评人员的岗位任务、工作量和责任等，这种形式化的年终考核评优工作在很大程度上促使工作实绩被忽略。从中我们可以得出结论，这种内部薪酬分配制度并不是一种创新的、值得提倡的工资制度，而是一种表面改变后的、仍体现平均主义的工资制度，其薪酬制度的公平性仍然没有得以体现。
（二）重视外在经济收入，缺乏激励功能
如今我国的高职院校薪酬制度中相对典型的特征就是外在经济报酬。从相关调查中可以发现，高校教职工之所以愿意在高校工作，主要是因为高校的工作具有稳定的特征、人际关系处理起来更加方便、工作声誉相对好，而工资薪酬和住房等并不是主要考虑因素。因此，教职工选择高校教学主要原因取决于工作环境和性质，并不是工资和福利。按照心理学原理来看，工作人员的工作态度和行为受薪酬激励的影响较大，薪酬激励使用得当还可能因其激励效果提高工作人员的工作效率，因此我们也可以将薪酬看作是个人与组织之间的心理纽带。对于工作人员来说，薪酬不仅仅是一种物质追求，更是一种精神层面的激励，其激励效果针对不同的工作人员有着不同的效果。由此我们应该看到薪酬在激励方面所起到的作用，不仅要看到薪酬给人们带来物质方面的满足，更应该看到薪酬对人们精神上的激励作用。倘若教职工的精神追求丧失，那么仅凭借物质追求来辅助制度的完善和革新是很难取得成功的。
二、高职院校薪酬制度改革的策略
（一）争取政府的财政投入的支持，提高高职院校教职工收入
要想从根本上解决高职院校薪酬绩效管理中存在的问题，必须借助政府对高职院校的财政政策的支持，争取政府加大对高职院校的财政投入力度，以此改善学校的财政困难。除此之外，为了进一步提高院校的外部竞争性，高职院校应该进一步争取办学自主权的提高和不断完善自主分配体制。国家教育改革法中规定：国家加大教育方面的投入，以此促进教师地位和待遇的提升，而财政在教育方面的投入更主要的目的是促进教育事业的发展，构建更加完善的教育经费投入制度。20xx年，国家在教育方面的财政投入占4%，由此教师的平均收入得以提升。
（二）创新分配制度，强调内部公平性
如今，我国部分高职院校已逐步实施岗位贡献薪酬制度，该制度在工资总额包干的前提下得以实行，进一步打破传统薪酬制度中的平均主义思想。岗位贡献薪酬制度坚持“效率第一，兼顾公平”的原则，同时采取人员经费包干策略，进行目标管理和高职院校分配制度创新，一方面实现了院校管理的均衡目标，改善了人员结构，另一方面促进了院校教职工凝聚力的提高，使高职院校持续健康发展。1.实行工资总额动态包干高职院校应该在发展目标和教育主管部门新编原则基础上，探究院校的机构设置、岗位设置和人员设定，从而保证岗位的定编定员，促进岗位设置的科学性和合理性。工资的分配主要采用的是工资总额动态包干，即工资的总额不会因人数的增加或较少而发生变动，基本上都是固定的工资，并且每年都会核定工资总额，只有在国家调整或者岗位变动情况下才会发生工资变动。2.二级部门推进岗位贡献工资制度我们知道，旧的工资制度缺乏的重要功能是调动工作人员的积极性，该功能的缺失主要原因在于这种工资制度是在人的潜在劳动力基础上构建的，因此具有明显的不公平性。新型的岗位工资制度与传统工资制度主要区别之一是，学历、工作时间和职称都不再是工资标准的评判依据，而是将工作人员所在的岗位职位作为评判工资标准的依据，并同时依附工作人员所在岗位的工作难度、责任及其对院校的贡献等多方面因素对工资标准进行综合评判，由此才能更彻底地消除传统工资制度中存在的缺陷和弊端，才能真切的体现按劳分配和按岗取薪的宗旨。岗位贡献工资制度的实施，不仅能够增强教职工对院校的关注力度，提高工作人员的工作主动性和积极性，也能够提高高职院校的教职工凝聚力。另外，岗位贡献工资制度中的基本工资多少主要取决于院校的办学效益，这样，教职工的个人利益就与学校的整体利益结合在一起，教职工追求的目标与院校的目标一致，由此，教职工工作积极性的提高和院校凝聚力的增强便是必然的发展趋势。当然，岗位贡献工资制度中的基本运作规则也是具有一定优势的，例如以岗定薪和岗变薪变的运作机制便可充分调动工作人员的竞争意识。
（三）实行全方位薪酬战略，增强薪酬激励作用
高职院校要想留住高端拔尖人才，可以利用很多方法，而工资渐进等这些外在报酬只是其中一种方法。高职院校若想真正留住人才，还需要做到内外兼修，实行全方位的薪酬战略，并在内在报酬方面多做工作。全方位薪酬战略主要是针对教职工从个人发展到工作环境等多方面都能够一一落实，例如，对教职工进行培训和进修，为职工提供更好的设备等。而为教职工提供良好的工作环境则是全方位战略中的主要内容，具体可以从两方面着手，一方面是物质，例如针对教职工工资较低的情况，院校可自主增加一些福利，为教职工提供餐费、交通等补助；另一方面是精神，例如院校可以经常组织一些非物质性的活动对教职工进行鼓舞，是教职工可以从精神方面获取应有的成就感。
三、结语
综上所述，高职院校薪酬制度的创新应该以国家工资政策为前提，争取开创以院校自主分配、资金来源范围广、收入分配市场化为特点的工资分配制度。在薪酬制度创新过程中始终坚持“以人为本”的思想，不断优化人员结构，提高办学效率，促进高职院校的持续稳定发展。
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四川大学华西医院/李继平
20xx 年3 月重庆
基本 （效果、效率、效益）
原则：综合性、 有效性、可靠性、 客观性、反馈和调节
绩效的特点
多因性、多维性、变动性
多因性：员工绩效受多种因素影响（绩效=知识；人员的能力；工作过程激励；工作设备、
工作环境等）
多维性：绩效体现在多方面，包括结果和行为，必须多方面考察
多变性：绩效水平在主客观条件变化的情况下会发生改变
医院绩效管理主要指标
工作效率：科室业务工作的负荷程度，如人均门诊业务量，病床使用率，病床周转次数，
平均住院日等
医疗质量指标：反应医院医疗质量水平，如诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率
等
财务状况指标：净产收益、资产周转…
发展能力指标：资产保值增值、固定资产收益、人员培训费用率、科研成果及发表论文
水平…
信誉指标：服务满意率、医疗纠纷发生率
病人负担指标：诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、人均出院费用等 薪酬概念及
类型
概念：根据个人在组织中所做出的贡献组织提供的相应回报。
类型：
内在薪酬、外在薪酬
直接薪酬、间接薪酬
固定薪酬、浮 动薪酬
医院薪酬的影响因素
外部因素：人力资源供需情况、工作难度、工作环境、基本生活费用、政府法令干预（最
低工资制）
内部因素：工作质量、服务责权、技术水平、工作风险、工作时间、管理者态度 医院薪
酬分配的重要观念
员工在医院中的作用、地位和贡献是有差别的，在制度设计上要体现这种差别 用等级差
别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别
等级差别是公平原则的重要体现
能力差别导致分工制差别
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引言：
在过去的一年中，我担任薪酬管理部门经理一职，负责制定和执行公司的薪酬策略。通过优化薪资结构和激励计划，我努力提高了员工的工作动力和满意度。在这篇述职报告中，我将详细介绍我在薪酬管理方面的工作，并总结了取得的成效。
一、薪资调研和分析：
我首先进行了全面的薪资调研和分析，以确保公司的薪酬待遇与市场竞争力保持一致。我与人力资源团队合作，使用了各种数据工具和调查问卷，分析了公司内外的薪资水平和行业趋势。通过我的努力，公司的薪资体系得到了更新，使得员工的薪资水平更加公平和透明。
二、薪资结构的优化：
基于薪资调研的结果，我对公司的薪资结构进行了优化。我重新设计了薪资等级和薪酬档次，并与各部门经理合作，确保薪资标准与员工职级和绩效得以匹配。这样做不仅提高了员工对薪酬制度的认可度，也提供了晋升的动力和目标。
三、绩效评估和激励计划：
为了更好地激励员工的工作表现，我引入了全新的绩效评估和激励计划。与各部门经理协商后，我们制定了明确的工作目标和评估标准，并根据员工的绩效评估结果给予相应的激励和奖励。这项改进不仅使员工感到被认可和重视，也提高了整个团队的绩效水平。
四、培训和发展计划：
为了帮助员工提升技能和职业发展，我与培训部门合作，建立了全面的培训和发展计划。通过开展内部培训课程和外部合作伙伴的资源整合，我们为员工提供了广泛的学习机会。与此同时，我还推动了绩效与培训计划的紧密结合，确保员工的培训投入与绩效提升密切相关。
五、团队合作和协调：
作为薪酬管理部门经理，我始终重视团队合作和协调。我通过定期召开团队会议和个别讨论，与团队成员密切配合，确保薪酬管理工作的顺利进行。我鼓励团队成员展示自己的才能，并赋予他们一定的决策权，以激发他们的积极性和创新精神。
结论：
通过以上的工作努力，我成功地改进了公司的薪酬管理制度，并提高了员工的满意度和工作动力。薪酬管理的优化对整个组织的绩效水平和员工留存率产生了积极的影响。作为薪酬管理部门经理，我深刻意识到薪酬对于员工的重要性，将继续努力为公司提供更好的薪酬策略和管理方案。
总字数：560字
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每个岗位的工作都有很大的不同，如果你想要把自己的工作做好，就要研究好自己的岗位工作。我们不能够太死板，只知道做事，我们应该学会思考问题。
一、财务会计岗位薪酬调查前言
据权威统计，高端财务岗位和普通会计的职业发展区别是冰火两重天，国际化高级管理会计岗位80万年薪难觅，普通会计岗位供大于求，找不到工作。从薪资待遇上来看，差异化十分显著。数据显示，全国范围内，财务总监平均年薪25万元，财务经理平均年薪为77300元，财务主管年薪为41293元，财务普通人员年薪为27005元。
二、财务会计岗位薪酬地区差异
北京地区则分别为28万元、114000元、68900元、44240元。从各级财务人员年薪增幅上来看，全国财务总监年薪增幅为13%，财务经理年薪增幅为9.0%，普通财务人员年薪增幅为7.3%。北京地区差异更为明显，财务总监年薪增幅为21%，财务经理年薪增幅为16.0%，财务主管年薪增幅为13.6%，而财务普通职员年薪增幅只在5.0%。这说明财务高管在未来的人才市场上将成为企业争相抢夺的主力军。中央财经大学会计学院副院长刘俊勇教授认为，未来十年是管理会计的蓝海，管理会计人才缺口300万，而普通会计需求将减少2/3.
三、会计岗位平均薪酬分析
20xx年财务会计人员平均薪酬为100191元，相比20xx年的平均80464元增长了24.52%，相比去年增幅扩大（20xx年相比xx年增幅为11.45%）。高低位薪酬之间的差距也略微增高，从19倍降为23倍。调查显示20xx年财会人员之间的贫富差距继续扩大。收入最高的5%人群，薪酬为493548元，相较于20xx年的316246元增长了接近56.06%。中位数薪酬为70000元，比20xx年增长16.67%。而收入最低5%人群薪酬为21199元，比20xx年低位数增长了约24.27%。
四、会计岗位薪酬调查总结
从调查到的数据来看，薪酬分布最多的是2000――5000元/月，共计有70.26%的人处于这一区间。其次是5000――10000元/月的区间，有20.80%的人处于这一区间。从这个数据我们可以看出，在全国范围内，会计行业虽然从业者很多，但是大部分都是低级员工，高级别的员工数量很少。
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1 基本概述1.1 什么是薪酬
薪酬管理薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
(社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的`工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
综合激励模型
内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。
绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会
薪酬管理使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。
镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。
在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。
2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。
3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提
如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。
如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。 4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，
一是激励内容要适当，
二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
2 管理目的
薪酬管理◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安
⏤ 薪酬管理述职报告 ⏤
摘要：薪酬体系建设是当代企业发展战略的重要组成部分。随着改革步伐的加快，电网企业经营战略也随之发生变化，各大国家电网公司纷纷提纯了“三年内成长为国内电网行业领头羊，五年或更长时间达到国际先进水平”的战略目标，这便需要构建一个能够促使发展目标实现、覆盖企业系统的绩效管理体系，从而确保电网企业的持续快速发展。在这种时代形势下，传统薪酬分配机制已经无法满足电网企业发展的需求，应按照新的发展战略，构建并健全以绩效管理体系下的薪酬战略。基于薪酬与绩效管理对于电网公司人力资源管理的重要性和绩效管理现状，提出了创新电网公司薪酬与绩效管理的对策。
关键词：电网公司；人力资源；绩效管理；绩效考核
现如今，薪酬与绩效之间是相辅相成的关系，绩效服务于薪酬，同时，薪酬也是对绩效的一种肯定。随着我国电网改革事业的不断深入，建立在传统基础上的薪酬管理已经不能符合时代发展的需求，需要我们进一步探究与绩效挂钩的薪酬管理机制。
1薪酬与绩效管理的重要性
1.1有效分配国家电网企业的人力资源
当前，电网企业员工数目繁多，且所负责的工作种类众多，无法合理、有效地分配人力资源，这在一定程度上影响了员工个人工作能力的发挥，进而使得国家电网企业难以稳定发展。应发挥薪酬和绩效管理对国家电网企业人力资源管理的影响力，基于员工个人能力和综合素质合理分配员工职位岗位，能够促使员工个人能力与创新力的充分发挥，从而为国家电网企业的良好发展奠定坚实的人才基础。
1.2提升员工流动的合理性
员工流动其实质在于基于员工个人表现与能力综合评估结果进行岗位调换，其目的在于进一步优化人力资源，促使员工充分发挥其才能，为企业的发展贡献自己的力量。同时，岗位上调的员工获得了更加客观的薪酬福利，从而有效激发了员工的工作热情，对其努力地提升自我具有明显的促进作用。当前，国家电网企业迅速发展，提高员工流动的合理性尤为关键。大多数电网企业员工流动理念缺乏，员工主动能动性差，在一定程度上影响了电网企业发展战略的实现。电网企业应注重人力资源管理，强化薪酬绩效管理作用，按照员工平常工作表现和自身素质制订科学、合理的奖惩机制，促使员工积极参与到企业发展事业中，为电网企业的发展贡献自己的智慧与力量。
2薪酬与绩效管理存在的问题
2.1制度设计缺乏人性化原则
当前，电网企业在设计薪酬与绩效考评机制时只注重各个级别之间的差异，忽视了不同岗位、不同工作之间的差别，更无暇顾及每一位员工的最大需求。同时，在设计福利制度时，没有关注到员工对进修、培训等提高自身技术方面的需求，很多有发展潜力的员工失去了成长机会和展示自我价值的舞台，不利于员工的个人成长。
2.2薪酬福利构成不合理
新形势下，企业人力资源管理的重点在于薪酬管理，这是企业管理层与职工共同关注的问题，应以激励机制为基础进行有效维系。激励是现代企业最有效的管理方式，其根本目的在于激发员工工作热情，促使员工发挥最大的潜能。现阶段，电网公司薪酬福利构成不合理，主要表现在以下几方面：①基础工资设置不够全面。电网公司薪酬项目设置中反映社会平均工资的基础工资设置不科学，并未体现出知识、经验和技术等因素，导致员工升迁渠道的堵塞。②薪酬体系中并未设置行业鼓励和引导项目。比如，为了激励管理创新、流程创新、技术创新、销售创新而开展的各种改革。如果创新改革有理论支持、有整体计划、有贯彻落实、有重大结论，即便改革没有成功，都应该予以鼓励；如果有成果、有评估则应该对其进行奖励。③福利过少。当前，电网企业薪酬福利项目覆盖比较全面，但是通过实地调查得知，员工福利待遇一般，与企业薪酬福利制度之间存在出入，此福利缺失不仅包含物质福利，也包括非物质性福利，比如旅游、进修、保险等隐性福利。
2.3欠缺科学、完善的绩效管理体系
电网企业内部绩效管理体系尤为繁杂，囊括了绩效目标的确定、绩效引导沟通、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效结果分析等内容，绩效考核仅仅是绩效管理体系中的一部分。纵观当前电网企业绩效管理，大多数都将绩效考核作为绩效管理的所有内容，绩效管理效果则是绩效考核的结果。这种以偏概全的方式只是一味地注重绩效考核结果，忽视了绩效考核的过程，因此，难以发现绩效考核存在的问题，无法制订出对策，久而久之，绩效考核便逐渐失去了应有的意义。在开展普通员工绩效考核时，由于考核项目众多，因此，考核评估起来比较难。考核人员普遍选择一些可量化的指标进行评估，而不考虑评估一些难以量化的指标，这在一定程度上影响了绩效考核的公平、公正。在某些情况下，难以量化的工作却对某项工作的完成起到了难以替代的作用，而绩效考核时对这一部分绩效的忽略，便会造成被考核员工绩效考核结果较差，与实际情况出入较大。另外，对于企业管理人员绩效考核指标较少，且绝大多数都流于形式，难以发挥出绩效考核的作用，不利于绩效考核公正、公平原则的体现。
2.4评估方式单一
现阶段，电网企业普遍采用企业关键绩效指标（KPI）的在绩效评估方法，月底统计表格数据，年终汇总12个月的考核情况，从而计算出新的数据，考核方法比较单一。由于考核结果并没有与员工薪酬福利挂钩，也没有列为员工晋升降职等岗位调动的评价依据，久而久之，这种单一的绩效评估方法必然会影响企业薪酬绩效管理机制成效，使得绩效评估方式过于原始和单一，不利于电网企业的科学发展。
3电网公司薪酬与绩效管理创新对策
3.1遵循人性化原则
通过对欧美地区薪酬与绩效管理制度的全面学习与分析，我们应该借鉴其人性化设计原则，企业精细化管理表明，薪酬绩效管理制度是否科学合理表现在企业与员工是否能够和谐、同步发展，薪酬绩效管理机制的设计原则和理念在一定程度上影响了薪酬绩效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企业人力资源管理及人力资源规划战略，结合激励方法的运用，配合内部竞争机制的实施，综合职业生涯的开展，对薪酬分配机制进行有效、合理调整。3.2.1改进薪酬结构原薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利；现薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+创新改革奖+福利。其中，基础工资与学历对应；技能工资与评定的职级对应，职级的确定应结合职称与业绩进行评定；创新改革奖应由绩效管理委员会每年度按照创新与改革项目进行评定。其他不变。3.2.2确定标准及职级基于员工职业发展计划的实施，级别划分为H级，类别共五档，其中，最下面的两档各对应一个级别，其他三档分别各对应三个级别，即技术专家为一、二、三级，高级技术人员为四、五、六级，中级技术人员为七、八、九级，初级技术人员为十级，技术人员为十一级。3.2.3对员工实行动态管理在薪酬体系构建过程中积极引入科学、合理的内部竞争机制，进一步优化现代企业薪酬管理。其中，升迁是薪酬体系的关键点，应向员工开放三条升迁渠道，使得员工明白升迁条件和待遇，从而为员工提供更广阔的发展空间，动态管理员工，促使企业始终充满活力。本研究认为应向员工提供升迁渠道为岗位升迁、技能升迁和学历升迁。3.2.4加强福利沟通对员工需求进行深入调查分析，并重点宣传企业福利机制，基于企业发展情况进一步优化福利，不仅要注重物质福利，更不得忽视非物质福利，值得注意的是应重点控制发放次数，促使企业员工获得满意的福利。
3.3构建科学的绩效考核指标
整体而言，绩效考评是孤立、静态、片面的，然而，实际上绩效管理则是相互联系、发展、全面的。绩效管理同绩效考评之间具有直接的联系，绩效考评是绩效管理的关键性内容。具体而言，全面绩效管理应包含以下事项：①根据电网企业具体情况制订科学、合理的发展规划，并把企业整体规划一一划分给每一个部门和员工，各自制订有针对性的绩效考核原则与指标，同时，在时间维度方面，将企业全面目标分解到每年度、每季度、每月度等更小的时间单位。②以绩效考核数据为依据，对员工综合技能、实现指标所需能力进行实时监控。③按照评估时间规定对员工进行全方位绩效考评，同时，对绩效考评指标完成程度进行全面检查。④基于考评成果，同时分析其原因，并将信息及时反馈给被考评人员，实施有效的解决措施，比如培训、岗位调整、培训、奖惩、调整目标、改变工作环境等方法来改善员工工作，从而确保下一阶段绩效目标的实现，并实现绩效考核和反馈双向考核的效果。
3.4采取多种评估方法
对于电网企业而言，原先采用的企业关键绩效指标（KPI）法是现代企业普遍采用的方法，在今后绩效考核中可继续使用这一评估方法。同时，电网企业还应该添加等级评估法、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等考核方法，并可多种考核方法相结合，共同用于对电网日常考核中，从而丰富电网企业考核评估方法，促使薪酬与绩效管理制度充分发挥其作用。如今，薪酬绩效管理建设是现代企业制度建设的关键。随着全球经济一体化的建设和我国市场经济的发展，我国企业面临着更加严峻的形势。这促使电网企业应尽快转变经营机制，构建现代企业制度，打入国际市场并参与国际竞争，以此作为转换经营机制的契机。薪酬绩效管理直接服务于企业人事制度，并最终促进企业经营发展战略的实现，所以，电网企业的发展战略目标与任务则是薪酬绩效管理考虑的重点，构建科学、合理的薪酬绩效管理体系就显得十分必要。
参考文献：
［1］徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用［J］.科技经济导刊，20xx（15）.
［2］张健，贺建博，马月珠.国家电网公司全员绩效管理系统研究与实践［J］.电力信息与通信技术，20xx，13（04）.
［3］单双双.薪酬和绩效管理在电网企业人力资源管理中的应用［J］.黑龙江科技信息，20xx（36）.
［4］吴岳飞.强化绩效管理实现战略落地——南方电网公司县级供电局绩效管理问题及对策分析［J］.现代经济信息，20xx（12）.
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